В мире количество людей, работающих фрилансером, увеличивается. Такая занятость не требует тесного сотрудничества с коллегами и начальством. Ученые изучили влияние этого на работоспособность и психологическое состояние.
Согласно недавнему опросуПо данным портала Superjob.ru, главным стрессовым фактором на работе считается негативное отношение руководства к подчиненным — так ответили 15% участников опроса. Еще 7% респондентов пожаловались на непрофессионализм руководителей и коллег, а 4% — на некорректно поставленные задачи и невыполнимость сроков. Исследования также показывают, что быть начальником непросто. Например, в 2020 году исследователи из Калифорнийского университета в Беркли (США) выяснилиРуководители могут испытывать повреждения головного мозга из-за проявления силы. Это ухудшает способность мозга отражать других, что делает сочувствие трудным или невозможным. Даже временное властвование может ослабить функции зеркальных нейронов, отвечающих за такие функции мозга.
В последнее время многие люди становятся фрилансерами и ведут несколько проектов. Таких работников называют «гиг-работниками» и «гастролерами». В их случае общение с руководством и коллегами менее тесное, чем в традиционных компаниях. Ученые из Университета Нью-Гэмпшира (США) первыми теоретизировали и эмпирически проверили разницу доверия к начальству между традиционными работниками и «гастролерами». Научная работа опубликована в издании Journal of Trust Research.
Прошлые исследования подтвердили важность рабочих отношений для всех участников, а доверие является ключевым фактором. Теория доверия утверждает, что оно формируется постепенно по мере знакомства людей. Обмен знаниями в постоянном взаимодействии между сотрудником и руководителем может существенно повлиять на развитие доверия.
Специалисты изучили данные Общего социального исследования (GSS), чтобы выяснить, в чем отличие ситуации у «гастролеров». В рамках нескольких исследований была рассмотрена взаимосвязь таких сотрудников с руководителями. С помощью опросов и заданий участников просили представить конкретную рабочую ситуацию, требующую определенного уровня доверия, и спросить о том, как бы они отреагировали.
Чтобы проверить гипотезы, использовались данные участников из MTurk — платформы, где заказчики (например, исследователи) публикуют вакансии и услуги, а исполнители выполняют их за оплату без ожиданий дальнейшего сотрудничества. К «гастролерам» отнесли людей с краткосрочными контрактными отношениями с работодателем, а к традиционным работникам — тех, кто длительное время работает в компании.
Вначале участники выполняли задание: за пять минут определять количество букв «е» в строке и проходили опросник по доверии к руководителю и отношению к работе. Для оценки достоверности результатов и учета намерений, а также поведения приверженность измеряли тремя способами.
Участники оценивали свое отношение к руководителю по шкале от одного (категорически не согласен) до семи (категорически согласен), используя пятибалльную систему аффективной приверженности.
В качестве примеров использовались утверждения «Я уважаю своего руководителя» и «Я горжусь тем, что являюсь частью проекта руководителя».
Второе условие предполагало оценку вероятности того, что сотрудник согласится выполнить аналогичное задание другого руководителя (от одной до семи). В третьем пункте участники определяли гипотетическое денежное обязательство руководителя по сравнению с собой в новом проекте, порученном руководителем. Сумма могла варьироваться от нуля до ста долларов: чем выше сумма, тем лучше отношение.
Исследователи выяснили, что «гастролёры» хуже выполняют рабочий запрос по сравнению с обычными сотрудниками. Это также повлияло на их поведение при выполнении последующего задания.
Учёные искусственно спровоцировали нарушение доверия со стороны руководителя: сообщили сотрудникам, что руководитель собирается заменить их другим человеком или использовать другого сотрудника в следующем проекте. Работникам пообещали оплату за выполненную работу, но указали, что они не будут работать под руководством данного менеджера в других проектах. Исследователи наблюдали реакцию сотрудников и изучали влияние этого на уровень доверия.
В данной ситуации сотрудники традиционной структуры с большим доверием к руководству показали более выраженный негативный эффект, снизивший производительность и преданность делу. Фрилансеры, проявлявшие меньшую долю доверия к руководителю, пострадали меньше от нарушения доверия: у них наблюдался меньший негативный аффект, что привело к большей преданности по сравнению с традиционными работниками.
Результаты исследования показали, что фрилансеры с меньшим доверием к руководителю работают менее эффективно и проявляют меньше приверженности по сравнению с традиционными работниками. При этом низкое доверие может смягчить негативные эмоции и внешние переживания после нарушения доверия на рабочем месте, что впоследствии влияет на уровень приверженности.