За последние годы наблюдается глобальный рост числа фрилансеров. Они работают без тесного взаимодействия с коллегами и начальством. Исследователи определили, как это влияет на их работу и психическое состояние.
Согласно недавнему опросу портала Superjob.ru, основным стрессовым фактором на работе считается плохое отношение начальства к подчиненным — так ответили 15% опрошенных. Еще 7% респондентов пожаловались на непрофессионализм руководства и коллег, а 4% — на некорректно поставленные задачи и невыполнимость сроков. Но, как показали исследования, быть начальником тоже непросто. Например, в 2020 году исследователи из Калифорнийского университета в Беркли (США) выяснили, исследования показывают, что у руководителей возможно повреждение мозга. Согласно полученным данным, стремление к проявлению власти негативно влияет на способность мозга к эмпатии, что затрудняет сочувствие. Даже кратковременное обладание властью способно снижать активность зеркальных нейронов, ответственных за эти когнитивные процессы.
В последнее время все больше людей выбирают фриланс и параллельно работают над несколькими проектами. Схожий формат занятости получил названия «гиг-работа» и «гастроли». В таких условиях взаимодействие с руководством и коллегами происходит менее интенсивным образом, чем в компаниях, придерживающихся традиционной структуры. Ученые из Университета Нью-Гэмпшира (США) первыми предложили теоретическое обоснование и провели эмпирическое исследование, демонстрирующее, что уровень доверия к руководству отличается у работников, придерживающихся классической модели занятости, и у «гастролеров». Научная работа опубликована в издании Journal of Trust Research.
Предыдущие исследования продемонстрировали, что рабочие отношения имеют большое значение для всех участников, а доверие является их основополагающим элементом. Теория доверия утверждает, что оно формируется постепенно, в процессе узнавания друг друга. Регулярное взаимодействие и обмен опытом между работником и руководителем способны существенно повлиять на процесс формирования доверия.
Для оценки различий в опыте сотрудников, работающих в разных регионах, эксперты проанализировали данные, полученные в ходе Общего социального исследования (General Social Survey, GSS). В рамках серии исследований было рассмотрено взаимодействие этих работников и их руководителей. Используя опросные листы и задания, участникам предлагалось представить типичную рабочую ситуацию, требующую определенного уровня доверия, и рассказать о своих действиях.
Для проверки выдвинутых гипотез были использованы данные, полученные от участников платформы Mechanical Turk (MTurk). Эта платформа позволяет заказчикам, например исследователям, публиковать задания и предлагать оплату за их выполнение, а работники выполняют эти задания за вознаграждение, не предполагая долгосрочного сотрудничества. Под «гастролерами» подразумевались люди, заключившие краткосрочные контракты с работодателями, а к традиционным работникам отнесли тех, кто работает в компании длительное время и на постоянной основе.
Изначально участникам предстояло решить задачу, например, за пять минут правильно подсчитать количество букв «е» в заданной последовательности символов и заполнить анкету, оценивающую доверие к руководству и отношение к работе. Для оценки достоверности полученных данных и учета как заявленных намерений, так и фактического поведения, лояльность измерялась тремя методами.
Отношение сотрудников к руководителю оценивалось по пятибалльной шкале, где 1 означал категорическое несогласие, а 7 – категорическое согласие, с использованием показателя аффективной приверженности. Для оценки использовались утверждения, такие как «Я уважаю своего руководителя» и «Я горжусь тем, что являюсь частью проекта руководителя».
Во-вторых, для оценки вероятности того, что сотрудник возьмется за выполнение дополнительного задания от другого руководителя, применялся один критерий (от одного, что маловероятно, до семи, что весьма вероятно). В-третьих, участникам предлагалось определить гипотетическую сумму, которую они готовы выделить руководителю в качестве компенсации за его участие в новом проекте. Сумма могла варьироваться от нуля до 100 долларов; чем она была больше, тем более положительным было отношение.
По данным исследований, работники, привлекаемые на временной основе, демонстрируют меньшую эффективность в выполнении рабочих задач по сравнению с постоянными сотрудниками. Это также сказалось на их действиях при решении последующих задач.
После этого исследователи сконструировали сценарий, имитирующий нарушение доверия со стороны руководителя: участникам сообщили о планах руководителя по замене их другого сотрудником или привлечению кого-то еще для реализации следующего проекта. Им также сообщили о вознаграждении за выполненную работу, однако подчеркнули, что они больше не будут участвовать в проектах под руководством этого менеджера. Целью исследования было выявление реакции работников на подобную ситуацию и оценка ее влияния на уровень доверия.
Когда доверие к руководителю было подорвано, традиционные сотрудники, обычно проявлявшие высокую лояльность, сильнее всего ощутили негативные последствия, что отразилось на их производительности и вовлеченности. В то же время, фрилансеры, менее склонные доверять своему руководителю, оказались более устойчивыми к подобным ситуациям; они пережили менее выраженный негативный опыт, что способствовало большей приверженности по сравнению с традиционными работниками.
«Ученые пришли к выводу, что у фрилансеров более низкий уровень доверия к руководителю приводит к снижению производительности и вовлеченности по сравнению с работниками, занятыми по традиционным формам трудоустройства. В то же время, пониженное доверие к руководителю способно смягчить эмоциональные и внешние последствия нарушения доверия в рабочей среде, что впоследствии влияет на уровень приверженности.